Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер - Воган Эванс

• Укажите на графике связи и кластеры: изучите, какие из этих факторов, которые будут определять будущую стоимость, связаны друг с другом, например, сокращающийся рыночный спрос и усиление конкуренции; этот шаг обычно выполняется с помощью листочков клейкой бумаги, которые прикрепляются на перекидных плакатах, развешанных по всему помещению.

• Разработайте мини-сценарии, объедините их и дайте им названия: используйте получившиеся группировки для разработки мини-сценариев, которые затем следует нарастить «мясом» и сделать их более согласующимися друг с другом, после чего десятки таких мини-сценариев следует объединить в два, три, четыре крупных сценария и дать название каждому из них.

• Оцените стратегические последствия: продумайте, что вашей фирме потребуется сделать для обеспечения конкурентного преимущества при каждом сценарии; какие вопросы, особенно потенциально важные для успеха, в первую очередь должны быть решены, чтобы ваша стратегия стала более надежной.

Рис. 44.1. Сценарное планирование

Этот инструмент может сыграть ключевую роль при составлении профиля идеального участника (см. инструмент 38 из этого раздела).

Некоторые ученые подвергают сценарное планирование острой критике, считая, что оно не подкрепляется в должной мере научной теорией или результатами серьезных исследований. Этот инструмент был создан в ходе практических работ, прежде всего в Shell.

Аналогичную претензию можно предъявить и многим другим инструментам из этой книги, но их практический, прикладной характер никак не умаляет их достоинств. Самое главное – они работают. Если же они настолько очевидны, что ученым даже не нужно заниматься «доказательством» их пользы, тем хуже для этих представителей науки.

Более серьезное критическое замечание связано с неудачами обычных применений сценарного планирования или по крайней мере тех планов и бюджетов, которые были созданы с помощью этого процесса, при прогнозировании таких серьезных событий, как нефтяной шок 1973 г., террористические акты 11 сентября 2001 г., кредитное сжатие 2008 г., а также при последующем смягчении их последствий. Все подобные события, относящиеся к категории «черный лебедь», мы рассмотрим при изучении инструмента 87.

Раздел 7

Устранение разрыва с помощью бизнес-стратегии

Краткие пояснения

Основные инструменты

45. Три родовых стратегии (Портер)

46. Кривая опыта (Бостонская консалтинговая группа)

47. Стратегическое репозиционирование и формирование вариантов увеличения прибыли

48. Принятие стратегических инвестиционных решений

49. Стратегия голубого океана (Ким и Моборн)

Полезные инструменты

50. Переломный момент (Гладуэлл)

51. Ценовая эластичность спроса

52. PIMC (GE/SPI)

53. Составляющие маркетинга 4Р (Маккарти)

54. Качество продукта и степень удовлетворения (Кано)

55. Иерархия потребностей (Маслоу)

56. Основание пирамиды (Прахалад и Либерталь)

57. Реконструкция бизнес-процессов (Хаммер и Чампи)

58. Аутсорсинг

«Не бойтесь сделать большой прыжок, так как преодолеть пропасть за два прыжка вам не удастся», – говорил Дэвид Ллойд Джордж.

Настало время и вам совершить большой прыжок.

Вы выявили разрыв в характеристиках в вашем бизнесе (раздел 6) и спланировали действия по его устранению. Если ваша компания занимается многими видами бизнеса, это упражнение вы должны сделать для каждого из них.

Теперь вам нужно устранить выявленный стратегический разрыв. Для этого следует учесть три отдельных, но взаимосвязанных вопроса.

• Устранение разрыва в характеристиках в каждом виде бизнеса, используя для этого инструменты бизнес-стратегии.

• Оптимизация портфеля ваших видов бизнеса, используя для этого инструменты корпоративной стратегии для планирования портфеля.

• Максимальное использование ваших ресурсов с помощью относящихся к ресурсам инструментов корпоративной стратегии.

45. Три родовых стратегии (Портер)

Клоуны – налево, джокеры – направо, группа Stealers Wheel – «застряла посередине». Других мест в бизнесе, согласно Майклу Портеру, нет.

Есть и другая область бизнес-стратегии, где мастерство Портера обобщать отраслевую экономику уже на протяжении многих лет продолжает оказывать заметное влияние. Как и с моделью пяти сил, применяемой при анализе отрасли (раздел 4) и анализа цепи ценности (раздел 5), его три родовых стратегии остаются в нашем распоряжении с начала 1980-х гг. и продолжают выступать тем исходным, образно говоря, базовым лагерем, из которого специалисты по стратегиям начинают подъем к своим вершинам.

Его три родовых стратегии на уровне бизнеса называются:

• лидерство по затратам;

• дифференциация;

• сфокусированность.

Любая из этих трех стратегий может обеспечить устойчивое конкурентное преимущество. Если же вы воспользуетесь в одном виде бизнеса двумя из этих стратегий, то скорее всего «застрянете посередине», а это рецепт получения показателей деятельности ниже потенциально возможных на протяжении длительного времени.

Каким является основной источник конкурентного преимущества в вашем бизнесе? Затраты? Или отличительные характеристики предлагаемого вами товара или предоставляемой вами услуги?

Давайте посмотрим назад (раздел 5), на тот момент, когда вы занимались ранжированием вашего бизнеса на его ключевых продуктовых/рыночных сегментах относительно ваших ключевых факторов успеха. Получил ли тогда ваш бизнес более высокие рейтинговые оценки по факторам, относящимся к затратам или к дифференциации?

А теперь давайте сделаем еще один шаг назад. В разделе 4 вы выявили ключевые факторы успеха для каждого ключевого сегмента и задали им весовые коэффициенты. Указали ли вы более высокие коэффициенты для факторов, относящихся к затратам или к дифференциации? Или они были приблизительно одинаковыми?

Оказывается, мало толку, если вы являетесь лидером по затратам в сегменте, который не является чувствительным по цене. То же самое можно сказать и об очень дифференцированном производителе в сегменте, где заказчиков прежде всего интересует цена.

Если в вашем бизнесе важнее всего факторы затрат и ваши рейтинговые оценки по ним высокие или по крайней мере перспективные, в этом случае вам целесообразно выбрать стратегию лидерства по затратам.

Если для вас более важны факторы дифференциации и ваши рейтинговые оценки по ним высокие или по крайней мере перспективные, тогда вам лучше сделать ставку на стратегию дифференциации.

Каждая из этих двух стратегий может обеспечить вам устойчивое конкурентное преимущество. Вы поставляете продукт, затраты на который у вас ниже, чем у конкурентов, или который в значительной степени отличается от товаров и услуг, предлагаемых вашими соперниками на рынке, а за это потребители готовы платить вам более высокую цену – премию, причем более высокая цена в этом случае покрывает все дополнительные расходы, связанные с предложением дифференцированного продукта.

Можно очень легко вспомнить пример успешной стратегии низких затрат. Это авиалинии easyJet или Ryanair, чьи неустанные усилия по достижению максимальной заполняемости своих самолетов позволили им предлагать билеты по невероятно низким ценам по сравнению с теми, к которым все привыкли до появления в отрасли этих участников, и не просто предлагать, но и при этом получать прибыль. Здесь можно вспомнить и о стильной, хотя и очень недорогой мебели, продаваемой IKEA.

Классическим примером стратегии дифференциации можно было бы назвать Apple. Никогда их продукция, будь это персональные компьютеры, ноутбуки или мобильные телефоны, не была самой дешевой, но она всегда отличалась интересными стилистическими решениями и наличием многих характеристик. К той же категории можно отнести и Pret A Manger с их свежими и высококачественными блюдами категории «фаст-фуд».

Эти две стратегии были хорошо известны и до того, как Портер предложил свои родовые стратегии. Он выявил третью стратегию – стратегию сфокусированности (см. рис. 45.1). Признавая, что фирма может, как правило, процветать в своей отрасли, если прибегает либо к стратегии низких затрат, либо к стратегии дифференциации, он указал, что есть альтернатива: не ориентироваться на всю отрасль, а ограничиться по масштабам применения и сфокусированности только ее частью, отдельным сегментом.